ABSTRAK
Pemindahan
ibu kota adalah bukan sesuatu yang baru karena hal ini sudah ada sejak tahun
1800 an. Sejarah mencatat pemindahan ibu kota sudah dilakukan banyak negara
diantaranya: Nigeria, Brasil, Australia, pakistan, India, dan USA. Pemindahan
ibu kota tentunya disertai dengan pembangunan infrastruktur&prasarana baru
dan disertai kepindahan penduduk, kantor pemerintah&swasta, serta sumber
daya manusia (SDM) nya.
Di Indonesia, sejarah akan mencatat pemindahan ibu kota
yang rencananya akan dimulai pada tahun 2024 dari Jakarta ke Kalimantan Timur (tepatnya
di Panajam Paser Utara dan kabupaten Kutai Kertanegara) yang akan
memberikan konsekuensi terhadap Direktorat Jenderal Perbendahaaran untuk
mensukses program tersebut dengan ikut merelokasi/memindahkan para pegawainya
ke ibu kota yang baru. Tentu saja hal ini akan berdampak secara fisik ataupun
psikologis terhadap seluruh pegawai. Hal ini membuat human
resource manager memainkan peran yang penting dari tahap perencanaan,
komunikasi antara organisasi & pegawai, sampai dengan pengelolaan talenta
dalam masa transisi pemindahan ibu kota tersebut.
Terkait hal tersebut, perlu dikaji secara mendalam
langkah-langkah strategis untuk mensukseskan pemindahan pegawai beserta
penyelesaian permasalahan yang timbul di saat transisi pemindahan ibu kota. Menurut
hasil kajian terdapat 3 bagian yaitu tahap planning,
communication, dan Implementation (retention
dan hiring) yang harus dipersiapkan sebaik mungkin agar proses pemindahan
pegawai berjalan lancar sesuai harapan.
Keywords: Pindah ibu kota, Demografi SDM
DJPb untuk ibu kota baru.
Penulis: Saefudin
Bagian SDM
Direktorat Jenderal Perbendaharaan
Gedung Prijadi I lt.2
Jakarta 10710
Email: hrd.perbendaharaan@gmail.com
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Ibukota negara Indonesia merupakan salah satu kota terpadat di dunia
(masuk kategori 25 kota terpadat), sehingga memiliki berbagai permasalahan yang
kompleks terkait kepadatan tersebut. Permasalahan tersebut mulai dari masalah kemacetan
dan transportasi yang masih kurang memadai, penduduk yang sangat padat,
permasalahan banjir, minimnya ketersediaan air bersih, dan polusi udara di
Jakarta. Jakarta merupakan pusat pemerintahan dan pertumbuhan perekonomian di
Indonesia. Terkait permasalahan ibu kota tersebut, pemerintah berinisiatif
untuk memindahkan ibu kota ke Kalimantan Timur. Keputusan untuk memindahkan
lokasi ibu kota ini dilakukan selain untuk mengurangi permasalahan yang
kompleks di Jakarta, juga mampu membangun pusat pertumbuhan ekonomi baru dan
mampu mengurangi disparitas ekonomi yang terjadi di Indonesia. Oleh karena itu,
DJPb sebagai instansi penunjang
pemerintah dalam hal belanja negara harus ikut serta mensukseskan kepindahan
ibu kota baru dari sisi SDM nya. Terkait hal tersebut Bagian SDM DJPb harus
menyiapkan komposisi pegawainya yang dapat membangun dan mensukseskan ibu kota
baru tersebut. Arahan ikut membantu
program pindah ibu kota tersebut sesuai dengan Keputusan Menteri Keuangan nomor
794/KMK.01/2019 tentang Tim Persiapan Pemindahan Ibukota Negara di Lingkungan
Kementerian Keuangan tanggal 17 Oktober 2019, dalam hal ini butir 7.b. untuk
membuat kajian terkait aspek sumber daya manusia terkait dengan pemindahan
pegawai di lingkungan kementerian keuangan, serta penjabaran mulai kapan masa
transisi kepindahan ibu kota tersebut akan dilaksanakan.
B. Permasalahan
Adapun permasalahan yang mungkin timbul atas pemindahan pegawai DJPb dari
Jakarta ke Kalimantan Timur adalah
sebagai berikut:
1. Bagaimana membuat
suatu perencanaan formasi SDM pada masa transisi kepindahan ibu kota (mulai
tahun 2024) yang tepat berdasarkan demografi SDM DJPb yang ada saat ini untuk
mensukseskan kepindahan ibu kota terkait aspek SDM nya.
2. Bagaimana cara menerapkan
komunikasi yang efektif kepada para pegawai untuk bisa ikut mensukseskan
program kepindahan ibu kota
3. Bagaimana tahapan
implementasi kepindahan pegawai ke ibu kota baru
C. Tujuan Penulisan
Penulisan kajian ini dipergunakan
sebagai salah satu alternatif yang dapat dipergunakan instansi DJPb sebagai
bahan pertimbangan pelaksaaan pemindahan SDM dari Jakarta ke ibu kota baru di
Kalimantan Timur.
D. Metode Penelitian
Data yang dipergunakan untuk penulisan kajian ini berasal dari data pada
aplikasi PbnOpen dan data sekunder dari jurnal/paper nasional/internasional,
berita online, artikel ilmiah, dan
website.
E. Kajian Literatur
Kesuksesan pada pemindahan ibu kota biasanya dikarenakan faktor
keberhasilan dalam membangun infrastruktur dan ekonomi di ibu kota baru
tersebut, namun hal ini tidak lepas juga dengan peran SDM yang membangun
pemerintahan di ibu kota baru tersebut. Berikut beberapa negara yang berhasil
memindahkan ibu kotanya beserta SDM pemerintahnya:
a.
Brazil memindahkan
ibu kotanya dari Rio De Jaeniro ke kota Brasila pada tahun 1960 dengan alasan
populasi yang sangat padat. Negara ini telah sukses membangun prasarana dan
ekonomi di ibu kota barunya dan berhasil memindahkan sebagian penduduk serta
SDM di pemerintahan mereka.
b.
Australia
memindahkan ibu kotanya pada tahun 1913 dengan alasan memberikan alternatif ibu
kota kepada daerah yang berada di tengah-tengah antar kota terbesar mereka
yaitu Sydney dan Melbourne. Meskipun Canberra memiliki penduduk yang sedikit
dan terbilang kota yang sepi namun berhasil merelokasi SDM pemerintahannya dari
kota sydney/melbourne ke kota ini.
c.
India mulai memindahkan
ibu kotanya pada tahun 1912, namun baru selesai
pada tahun 1931 dari kota Delhi ke New Delhi dengan alasan kepindahan yaitu
India menginginkan daerah yang netral sehingga dipilihlah area baru yang
bernama New Delhi. India berhasil memindahkan seluruh SDM di legislatif,
yudikatif dan eksekutif ke New Delhi walapun membutuhkan waktu yang cukup lama
menyelesaikan kepindahan ibu kota tersebut.
Namun, faktanya tidak semua pemindahan ibu kota berjalan mulus.
Berdasarkan catatan Institute for Development of Economics and Finance (INDEF),
ada beberapa bukti konkret pemindahan ibu kota berakhir dengan kegagalan yaitu:
a. Meskipun ibu kota sudah berpindah dari Kuala Lumpur ke
Putrajaya pada 1999, namun pegawai pemerintahan Malaysia justru
tidak ikut berpindah ke Putra Jaya dengan alasan faktor keluarga.
b. Pemindahan
Ibu Kota Tanzania dari Dar es Salaam ke Dodoma pada
1970-an dinilai mengalami kegagalan. Hal ini karena lambatnya perkembangan di
lokasi baru tersebut dan banyak pegawai pemerintahannya yang tidak pindah.
c. Pemindahan ibu kota Korea Selatan dari Seoul ke Sejong sudah diputuskan sejak
2012, tapi sampai saat ini prosesnya masih belum selesai dan hanya berhasil
memindahkan sebagian SDM pemerintahnya ke kota Sejong.
Kegagalan pemindahan ibu kota tersebut diantaranya dikarenakan kurangnya
persiapan yang matang, sehingga kita perlu membantu mensukseskan relokasi ibu
kota di negara kita khususnya relokasi SDM dari Jakarta ke Kaltim dengan perencanaan
(tentunya dibantu komunikasi dan implementasi yang tepat) sebaik-baiknya pada program
pemindahan tersebut karena perencanaan merupakan bagian untuk menjadikan tujuan
lebih mudah tercapai (GreatBigMinds,
2018).
Selain hal diatas, berikut pengalaman relokasi/pemindahan SDM pada
berbagai perusahaan dari suatu kota ke kota lainnya di berbagai negara sebagai
referensi tambahan:
a.
Perusahaan bernama Sodexo
di negara Swedia yang melakukan pemindahan SDM ke kota lain. Dalam pemindahan
kantor ini pihak manajer menggunakan aplikasi yang bernama Hummingbird iOFFICE sebagai sarana yang mempercepat
tata laksana program kepindahan SDM yang memperjelas skema kepindahan,
disamping peran optimis kedua belah pihak antara pimpinan dan karyawan di
organisasi tersebut serta tidak adanya isu retensi dari para karyawannya. Data menunjukkan adanya peningkatan
efisiensi yang dirasakan karyawan sebesar 94 persen (berdasarkan survei
karyawan) dan meningkatkan kepuasan karyawan dari 77 persen menjadi 93 persen.
Terkait hal ini perusahaan tersebut telah sukses memindahkan karyawannya ke
tempat yang baru walapun butuh waktu transisi lebih dari 2 tahun.
b. Perusahaan bernama Beam Suntory di USA. Pihak eksekutif memutuskan untuk
memindahkan perusahan dari daerah pinggiran Chicago ke pusat kota nya. Kunci
sukses pemindahan organisasi dan SDM nya yaitu mereka menerapkan komitmen/konsistensi
untuk melakukan transparansi disemua proses tahapan kepindahan, hal ini dapat
mempermudah para pejabat dan karyawan untuk mengetahui time and schedule yang akurat pada proses pindah tersebut, sehingga
proses transisi kepindaahnnya bisa lebih cepat.
c.
Perusahaan Polycom
di Califonia, USA. Perusahaan tersebut memindahkan karyawannya dari kota
Pleasanton ke kota San Jose. Para
pemimpin Polycom memastikan komunikasi tentang langkah pemindahan secara jelas
dan konsisten kepada karyawan. Perusahaan juga menyediakan layanan antar-jemput
gratis untuk digunakan karyawan guna membantu mengurangi beban perjalanan.
Kunci sukses dari perusahaan ini yaitu mereka dapat mengubah perasaan
resistensi para karyawan yang dipindahkan menjadi optimis karena awalnya mereka
under estimate terhadap fasilitas
yang akan mereka dapatkan di lokasi yang baru.
 |
1.
Kepala Biro Hubungan Masyarakat Badan
Kepegawaian Negara (BKN) Mohammad Ridwan mengatakan sekitar 180.000
pegawai negeri sipil atau PNS akan dipindahkan ke Ibu
Kota Baru. Pemindahan ratusan ribu PNS ini akan
dilakukan secara bertahap ke sejumlah kementerian dan lembaga.
2.
PNS Angkatan 2017-2019 Wajib Pindah ke Ibu
Kota Baru.
Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
(PANRB) Syafruddin menegaskan aparatur sipil negara (ASN) muda
di instansi pemerintah pusat wajib pindah ke ibu kota pemerintahan baru di
Kalimantan Timur.
3. Menurut Ketua Tim Kajian Pemindahan Ibu Kota
Negara dari Bappenas Imron Bulkin bahwa Pemerintah akan menyediakan hunian bagi
PNS beserta keluarganya berbentuk apartemen.
4.
PNS dari 4 Kementerian Prioritas Dipindahkan
ke Ibu Kota Baru.
yakni Kementerian Pertahanan, Kementerian Keuangan, Kementerian
Hukum dan HAM, dan Kementerian Agama.
5. PNS Milenial
Diprioritaskan Pindah ke Ibu Kota Baru. Menurut Ketua Korps Pegawai
Republik Indonesia (Korpri) Zudan Arif bahwa pemerintahan ke depannya lebih
menyasar ke IT berbasis elektronik dan anak-anak muda milenial inilah yang
lebih awal dikirim mempersiapkan semuanya sehingga sistem dan programnya
menjadi lebih cepat.
PEMBAHASAN
Terkait pegawai yang akan dipindahkan
dari Jakarta ke ibu kota baru di Kalimantan
Timur tidak terlepas dari berbagai permasalah teknis dan personal pada pegawai
pemerintahan yang akan dimobilisasi dan akan dipersiapkan untuk membangun ibu
kota baru tersebut. Sehingga, perlu dilakukan perencanaan sedini mungkin serta
mengantisipasi segala hambatan yang timbul agar proses kepindahan tersebut
berjalan sesuai keinginan. Menurut Eric Krell
(2014) dalam artikelnya yang berjudul Managing Headquarter
Relocations: How human
resources professionals can attract and retain top talent when a company
relocates bahwa terdapat beberapa langkah untuk menciptakan sebuah transisi
relokasi/kepindahan organisasi agar berjalan lancar. Adapun berbagai tahapan tersebut adalah:
A. Tahap Perencanaan Pemindahan (Planning steps)
Pada tahap perencanaan, Persiapan pemindahan Ibu Kota dari aspek sumber daya manusia sangat erat kaitannya dengan berbagai aspek pada tahapan pengelolaan pegawai dari rekrutmen dan penempatan pegawai (recruitment & placement) sampai persiapan pegawai yang akan menjalani masa purna bakti yang sudah disiapakan penggantinya dengan perekrutan pegawai baru (retirement & replacement) yang setiap tahunnya diusulkan berdasarkan perkiraan pertumbuhan zero growth. Hal tersebut dapat dijelaskan dengan bagan/alur dibawah ini (bentuk simplikasi dari skema baku HRD 7 menjadi 4 bagian saja):
1. Recruitment & Placement
a. Kondisi Demografi SDM saat ini di Jakarta
·
Berdasarkan data pada PbnOpen saat ini, total
pegawai pada Kantor Pusat, KPPN Jakarta I s.d. V, KPPN Khusus Pinjaman &
Hibah, KPPN Khusus Penerimaan, dan KPPN Khusus Investasi adalah sebesar 1.472
orang. Adapun demografi SDM nya sebagaimana tabel berikut:
Nama Unit
|
pegawai
|
ABK
|
%pegawai/ABK
|
Gender
|
Usia >
50
|
%Usia>50
|
|
L
|
P
|
||||||
Kantor Pusat
|
1132
|
1205
|
94,02
(cukup)
|
971
|
162
|
107
|
9%
|
KPPN KPH
|
40
|
47
|
85,11
(cukup)
|
25
|
15
|
13
|
33%
|
KPPN Khusus Investasi
|
21
|
25
|
84 (cukup)
|
20
|
1
|
2
|
10%
|
KPPN Khusus Penerimaan
|
24
|
31
|
77,42
(kurang pegawai)
|
23
|
1
|
1
|
4%
|
KPPN Jakarta 1
|
50
|
56
|
89,29
(cukup)
|
28
|
22
|
10
|
20%
|
KPPN Jakarta 2
|
57
|
72
|
79,17
(kurang pegawai)
|
37
|
20
|
5
|
9%
|
KPPN Jakarta 3
|
48
|
59
|
81,36
(cukup)
|
25
|
23
|
17
|
35%
|
KPPN Jakarta 4
|
48
|
53
|
90,57
(cukup)
|
27
|
21
|
15
|
31%
|
KPPN Jakarta 5
|
52
|
56
|
92,86
(cukup)
|
25
|
27
|
20
|
38%
|
·
Hampir semua unit di Jakarta memiliki
prosentase beban kerja terhadap pegawai yang memadai kecuali KPPN Khusus
Penerimaan dan KPPN Jakarta 2 yang masih terdapat prosentase kurang antara
jumlah pegawai terhadap beban kerja yang ada (77.42% dan 79.17%).
·
Terkait hal gender, masih terdapat beberapa
unit (Kantor Pusat, KPPN Khusus Investasi, dan KPPN Khusus Penerimaan) yang
masih belum berimbang terkait jumlah pegawai laki-laki dan perempuannya.
·
Pada KPPN KPH, KPPN Jakarta 3, dan KPPN
Jakarta 5 cukup banyak pegawai yang telah mendekati masa pensiun, sehingga
perlu dipersiapkan formasi pengganti saat pemindahan unit tersebut ke Kaltim.
·
Oleh karena itu, terkait pemindahan jumlah
pegawai yang sangat banyak ini (sekitar 1472 pegawai), dipandang perlu untuk
dapat menyiapkan formasi pegawai yang tepat jumlah dan tepat kualitas (right quality&quantity) untuk
dipindahkan ke ibu kota baru.
b. Kondisi Demografi SDM saat ini di Kalimantan Timur (Kaltim)
·
Demografi Pegawai di Kaltim untuk saat ini (3
KPPN) sebagai berikut:
Nama KPPN
|
Pegawai
|
ABK
|
%Pegawai/ABK
|
Gender
|
Usia >
50
|
%Usia>50
|
|
L
|
P
|
||||||
KPPN Samarinda
|
27
|
39
|
69,23
(Kurang pegawai)
|
14
|
13
|
3
|
11%
|
20
|
24
|
83,33
(cukup)
|
9
|
11
|
9
|
45%
|
|
13
|
14
|
92,86
(cukup)
|
7
|
6
|
3
|
23%
|
|
· Kondisi
saat ini di Kaltim terdapat 3 KPPN yaitu KPPN Samarinda, KPPN Balikpapan, dan KPPN Tanjungredeb dengan
jumlah total pegawai 60 orang. Untuk KPPN
Balikpapan dan KPPN Tanjungredeb
sudah memiliki prosentase beban kerja terhadap pegawai yang memadai, namun
untuk KPPN Samarinda masih terdapat prosentase kurang antara jumlah pegawai
terhadap beban kerja yang ada (69.23%).
·
Dalam hal gender terdapat
jumlah yang berimbang antara laki-laki dan perempuan. Selain itu, untuk pegawai
yang akan memasuki usia pensiun di saat pemindahan ibu kota jumlahnya cukup
besar pada KPPN
Balikpapan (45%) sedangkan jumlah pegawai memasuki usia pensiun pada
2 KPPN lainnya sangat kecil.
c. Kondisi yang direncanakan/diharapkan saat pemindahan ibu kota
·
Saat
pemindahan Ibu Kota diperkirakan jumlah gabungan unit dari Jakarta dan Kaltim akan
menjadi 8 KPPN reguler, 3 KPPN khusus dan Kantor Pusat dengan total pegawai
sekitar 1532 orang yang merupakan formasi cukup ideal untuk menjalankan tupoksi
yang ada.
·
Adapun pemindahan pegawai tersebut dilakukan
secara bertahap yang diperkirakan mulai tahun 2024 sehingga pada saat nya
nanti, komposisi SDM di di ibu kota baru telah siap untuk mendukung
transformasi Kaltim menjadi ibukota negara. Menurut Krell (2014) dalam
artikelnya yang ber judul Managing HQ
Relocations menyatakan bahwa Pemindahan pegawai dan unit ke tempat yang
baru harus mempertimbangkan juga keseimbangan organisasi dan tidak menurunnya
performa disalah satu lokasi.
·
Pada masa transisi pemindahan ibu kota, jumlah
pegawai yang pindah dapat dilakukan dengan 2 metode opsi yaitu opsi pemindahan
secara bertahap dan opsi pemindahan secara serentak. Sehingga jumlah formasi
pegawai yang pindah akan mengikuti opsi tersebut
·
Sebagai hasil dari proses perencanaan,
profesional SDM harus membuat dokumen kebijakan yang mengidentifikasi tahapan
kepindahan, kompensasi kepada pegawai yang pindah, fasilitas penunjang pekerjaan, serta perihal lainnya yang terkait.
2. Training & Development
Pada tahun-tahun pemindahan ibu kota terdapat jumlah pensiun
pegawai yang cukup besar (dari generasi baby
boomers dan sebagian dari generasi Y) sehingga perlu dibekali pelatihan/pembekalan
hard competency sedini mungkin bagi
pegawai lulusan PKN STAN/penerimaan CPNS yang baru bergabung ke DJPb yang akan
ditempatkan ke Kaltim.
3. Performance Management
· Persiapan
dari sisi social cultural untuk pindah dan merintis pekerjaan di tempat
yang baru, karena lingkungan sosial dan culture
shock adalah suatu yang sangat terkait dengan organizational performance sebagaimana dikatakan Edythe Richards
dalam artikelnya yang berjudul How to Survive Workplace Culture Shock
bahwa situasi culture shock akan
membuat pegawai menjadi demotivasi dan menurunkan kinerja, mengingat masih
banyak pegawai yang belum terbiasa dengan pola mutasi dan pegawai yang
keluarganya telah merasa firm tinggal
di Jakarta/Jawa serta alasan biaya hidup yang relatif lebih mahal di Kaltim.
·
Persiapan pegawai-pegawai di Kaltim dalam
menghadapi transisi kantor yang berubah dari Kanwil/KPPN daerah menjadi
Kanwil/KPPN ibukota (volume kerja akan meningkat, budaya kerja akan berubah,
dsb).
·
Sebelum Kantor Pusat dipindahkan,
pegawai-pegawai di Kaltim akan berperan banyak dalam mempersiapkan Kantor Pusat
baru. Untuk hal tersebut komposisi SDM di Kaltim harus benar-benar kuat.
·
Dalam hal pemindahan keluarga, ada kemungkinan
banyak keluarga yang tidak akan ikut pindah karena telah merasa sudah firm tingal di Jawa, selain itu ada
kemungkinan dikarenakan permasalahan lainnya terkait perumahan (housing), sekolah anak (schooling) dan fasilitas lainnya serta
biaya hidup yang lebih mahal. Hal ini akan mempengaruhi performa kinerja
pegawai karena akan banyak pegawai yang melakukan kunjungan keluarga yang akan mempengaruhi
banyaknya cuti/izin tidak masuk kantor yang diambil para pegawai.
·
Performa organisasi diperkirakan tidak akan
mengalami penurunan. Hal ini pernah dibuktikan oleh sebuah studi yang dilakukan
universitas California pada 167 institusi yang dipindahkan ke kota lainnya di
era 90an. Menurut studi tersebut hanya ada sedikit saja pada perubahan
performa, namun untuk penelitian berdasarkan jarak relokasi menunjukan tidak
ada pengaruh jarak terhadap performa.
4. Retirement & replacement
Perlu dicatat bahwa gelombang pensiun besar akan terjadi pada
puncaknya mulai tahun 2022. Terkait dengan hal tersebut, kebijakan rekrutmen
harus dapat mengikuti dengan cepat sehingga DJPb tidak mengalami kekurangan
pegawai yang terlalu drastis di tahun kepindahan ibu kota (mulai tahun 2024)
yaitu dengan cara mengusulan calon pegawai baru (D1/D3/D4/S1) ke Biro SDM
Setjen sejak minimal 1-3 tahun sebelum kepindahan ibu kota untuk mengisi gap pada masa tersebut.
Proyeksi formasi SDM DJPb dalam 10
tahun kedepan
B. Tahap Komunikasi (Communication Steps)
1. Masalah utama tahap komunikasi:
·
Masalah yang mungkin dialami saat ini yaitu
bagaimana mensosialisasikan dan menjelaskan secara tepat kepada pegawai
terutama pegawai yang sudah merasa firm
tinggal di Jakarta tentang pentingnya ikut pindah bersama organisasi dalam
mensukseskan program pemindahaan ibu kota ke Kaltim
·
Saat ini informasi kepindahan ibu kota masih
bersifat isu publik dan hanya bersifat satu arah, sehingga perlu dilakukan
komunikasi 2 arah (organisasi vs pegawai) terkait kepindahan ibu kota, namun
masih perlu mempertimbangkan bentuk komunikasi apa yang paling efektif.
2. Solusi yang dapat ditempuh:
·
Tahap komunikasi dilakukan oleh pimpinan
organisasi atau bagian manajemen SDM kepada para pegawai, yaitu dengan
memberikan pemaparan secara jelas dan transparan kepada
para pegawai mengenai kepindahan organisasi ke Kaltim, diantaranya perihal:
kapan waktu kepindahan, bagaimana proses kepindahan, siapa saja yang dipindah,
apa saja yang menjadi hak pegawai yang dipindah, bagaimana fasilitas yang
didapat di Kaltim, dan lain sebagainya
·
Pihak SDM DJPb harus dapat memastikan jumlah
pegawai yang bersedia pindah sebelum tahap pelaksanaan pindah ibu kota melalui
suatu survey, karena survey merupakan
media informasi efektif yang bisa menggambarkan keinginan keseluruhan pegawai, dan
kemudian menyiapkan pegawai untuk mengisi gap
jika jumlah formasi masih belum cukup serta mengajukan formasi pegawai untuk
setiap tahunnya sesuai kebutuhan organisasi ke Biro SDM Setjen.
·
Menurut studi, berapapun jarak dari tempat
lama ke tempat yang baru tidaklah menjadi masalah dalam kepindahan pegawai, namun
masih ada faktor lainnya yang dapat menghambat proses kepindahan pegawai
terutama masalah keluarga dan sudah nyaman dilokasi saat ini. Sehingga, perlu adanya
suatu komunikasi dan perencanaan yang baik sehingga diperoleh hasil yang
optimal (win-win solution).
·
Komunikasi yang dilakukan antara organsisasi
dengan pegawainya sebaiknya dipertimbangkan sebaik mungkin karena keberhasilan upaya komunikasi bergantung pada:
o Kejelasan (clarity). Menurut Krell (2014), instansi harus menjelaskan alasan kepindahan
beserta informasi lainnya seperti kapan waktu kepindahan, siapa saja yang
dipindah, berapa lama masa transisinya (masa transisi pemindahan ibu kota ke
Kalimantan Timur dimulai tahun 2024).
o Konsistensi (consistency). Hal ini diartikan konsisten mengkomunikasikan
perihal realokasi/kepindahan unit organisasi kepada para pegawai secara
periodik.
o Komunikasi dua arah (two-way
nature). Mendengarkan
dan menanggapi kekhawatiran karyawan. Organisasi harus dapat mengidentifikasi
fitur/fasilitas yang ada di ibu kota baru secara transparan guna menampung
keinginan para pegawai.
o Daya tanggap organisasi (responsiveness). Mampu menjelaskan manfaat pemindahan kantor beserta fasilitas yang akan
didapat dan bersifat responsif terhadap kendala/masukan dari para pegawai.
C. Tahap Implementasi (implementation steps)
1. penyelesaian masalah retensi (Retention)
Bentuk retensi biasanya terkait masalah umum yang
menjadi fundamental dari proses relokasi pegawai ke tempat baru yang yang
dialami Human Resource Management
disetiap organisasi diseluruh dunia (www.gorelo.co,
2019) yaitu banyak pegawai yang telah firm
di tempat yang lama sehingga merasa keberatan untuk pindah ke tempat yang baru.
Jika dipaksakan tanpa perlakuan khusus sering berakibat pada banyaknya karyawan
yang meminta mengundurkan diri untuk pensiun.
Selain itu, masalah retensi ini adalah salah satu faktor terkait kegagalan
pemindahan ibu kota yang dijelaskan pada bagian halaman pendahuluan kajian ini.
Menurut Douglas Weed, vice president pada perusahaan global services and supplier solutions di USA, masalah tersebut diantaranya:
perasaan nyaman dilokasi saat ini (firm),
rumah tinggal (housing), anak sekolah
(children schooling), biaya hidup
yang lebih tinggi (living cost), fasilitas
kesehatan di awal-awal kepindahan ibu kota (medical
care) dan fasilitas lainnya.
Studi lainnya di Inggris dan Amerika Utara oleh Mark Saunders yang
menyimpulkan bahwa hambatan relokasi pegawai yaitu terkait masalah personal dan
masalah keuangan, dan menuntut campur tangan organisasi yang didesain untuk
mengatasi hal ini.
Pihak organisasi dapat melakukan upaya-upaya untuk mengurangi retensi
tersebut dengan berbagai alternatif antara lain:
· Menawarkan
insentif bagi karyawan yang membantu memperlancar transisi. Sebagai contoh
seperti yang dikemukankan oleh Krell (2014) dalam artikelnya yang berjudul Managing
HQ Relocations, bahwa institusi dapat memberikan
"bonus pindah" pada karyawan agar mereka lebih tertarik pindah dari
pada tetap tinggal di kota yang lama. Bisa berupa biaya pindah yang diperbesar jumlahnya
atau diberikan tunjangan khusus (tunjangan ibu kota) kepada pegawai untuk
mempercepat daya tarik pegawai pada masa transisi.
· Kejelasan
fasilitas penunjang yang akan diberikan kepada pegawai yang bersedia pindah.
Hal ini terkait bagaimana budaya organisasi memperlakukan pegawainya dengan
sebaik-baiknya sehingga mengurangi retensi atas relokasi tersebut (hrexecutive.com, 13 Maret 2018), yaitu diantaranya dengan memberikan
fasilitas penunjang yang bisa membuat pegawai lebih tertarik pindah ke Kaltim.
·
Menjelaskan kepada pegawai mengenai apa manfaat dari kepindahan ibu kota.
Menurut studi pada perusahaan di Inggris bernama Active Workplace Solutions (2019) bahwa diantaranya ada 2 manfaat
dari relokasi organisasi, yaitu:
o Save On Costs. Yaitu ditempat
baru akses ke kantor lebih mudah dan murah dari pada di Jakarta dimana
kemacetan merupakan isu utama
o
Energises The Business. Relokasi pegawai dapat menciptakan energi dan
suasana yang baru yang dapat meningkatkan performa
kinerja pegawai.
· Terkait
pegawai yang tidak bersedia dipindahkan ke Kalimantan Timur sehingga diberi
kebijakan untuk tetap di Jakarta/diminta mengajukan pensiun dini, maka gap kekurangan jumlah formasi pegawai
yang pindah dapat ditambah dengan menggunakan optimalisasi pegawai yang sudah
mengisi preferensi homebase di
Kalimantan (sebanyak 263 pegawai untuk total di Kalimantan dan 24 pegawai
diantaranya berasal dari Kalimantan Timur) pada aplikasi PbnOpen untuk mengisi kekurangan
formasi pegawai tersebut.
2. Mekanisme pemberdayaan pegawai (Hiring)
· Bagian SDM harus menetukan sejak awal unit dan pegawai mana saja yang
akan direlokasi ke ibu kota baru sesuai demografi pegawai yang telah dipetakan
pada tahap perencanaan dan disesuaikan dengan hasil dari survey kepada para
pegawai terkait kepindahan organisasi.
· Generasi SDM manakah yang menjadi prioritas untuk memperkuat SDM di ibu
kota yang baru? Menurut hasil riset dari IBM Institute for Bisnis Value (2014) mengenai penelitian yang
mensurvei lebih dari 1.700 pekerja di enam industri dari 12 negara (dominan
benua eropa dan amerika) ini menggunakan 10 variabel dalam menilai tiga
generasi tersebut. Hasilnya dari 10 variabel itu terdapat perbedaan 1-5 persen
dari setiap generasi. Contoh ekspektasi membuat dampak besar bagi perusahaan,
milenial (25 persen), generasi X (21 persen), dan baby boomers (23 persen). Hal ini menyimpulkan organisasi perlu memilih
generasi milenial menjadi lebih diprioritaskan untuk mengisi unit baru. Hal ini
diperkuat dengan pernyataan hasil studi lainnya yang dilakukan oleh Brynne
Herbert (2014) pada papernya
yang berjudul strategic human resource
review yang menyimpulkan bahwa Lebih dari 70 persen pegawai baru menginginkan
untuk bertugas di luar wilayah homebase
untuk mencari pengalaman pada karir mereka.
· Ahli demografi William Straus and Neil Howe mendefinisikan Milenial adalah generasi yang lahir
antara tahun 1982–2004 (www.id.wikipedia.org, 2019)
Untuk demografi
pegawai DJPb secara nasional (7170 pegawai), total pegawai milenial sudah cukup
banyak mencapai 39% (2775 pegawai) dan total pegawai non milenial berjumlah 61%
(4395 pegawai). Angka tersebut dapat diuraikan ke dalam skala lebih kecil yaitu
dalam lingkup Jakarta dan Kaltim dan terlihat untuk kedua kota ini lebih banyak
jumlah pegawai milenialnya dibandingkan pegawai non milenialnya (pegawai
milenialnya masing-masing 58% dan 57 %), hal ini meunjukkan bahawa komposisi
SDM di kedua kota yg akan digabung ini akan membentuk talenta yang solid dalam
mensukseskan kinerja pemerintahan di ibu kota baru tersebut.
· Organisasi juga perlu memberdayakan pegawai lokal untuk membantu formasi
SDM di tempat baru karena mereka memiliki pengetahuan yang lebih terhadap
situasi dan kondisi di Kaltim.
· Organisasi juga perlu membuat “program relokasi/pemindahan pegawai” yang
bertujuan untuk memproteksi kedua pegawai dan organisasi dari perselisihan agar
proses transisi kepindahan pegawai bisa dilaksanakan secepat mungkin dan dapat dicapainya
tingkat well-being pegawai yang
memadai (Deloitte, 2016)
sesuai arahan road map DJPb sehingga
tercapai kesuksesan jangka panjang bagi organisasi dan karir pegawai.
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Dari aspek sumber daya manusia terdapat 3 bagian yang harus
dipersiapkan yaitu planning steps,
communications steps, dan Implementation
(retention & hiring) steps agar proses kepindahan ibu kota dapat
berjalan lancar.
Hampir semua unit di Jakarta memiliki prosentase beban kerja
terhadap pegawai yang memadai sehingga komposisi pegawai untuk memperkuat ibu
kota baru yang pegawainya berasal dari Jakarta tidak akan mengalami masalah.
Namun terdapat cukup banyak pegawai yang telah mendekati masa pensiun, sehingga
perlu dipersiapkan formasi pengganti saat pemindahan unit tersebut ke Kaltim.
Saat pemindahan Ibu Kota diperkirakan jumlah gabungan unit dari
Jakarta dan Kaltim akan menjadi 8 KPPN reguler, 3 KPPN khusus dan Kantor Pusat
dengan total pegawai sekitar 1532 orang yang merupakan formasi cukup ideal
untuk menjalankan tupoksi yang ada. Adapun pemindahan pegawai tersebut
dilakukan secara bertahap yang diperkirakan mulai tahun 2024.
Pada masa transisi pemindahan ibu kota, jumlah pegawai yang pindah
dapat dilakukan dengan 2 metode opsi yaitu opsi pemindahan secara bertahap dan
opsi pemindahan secara serentak.
B. Saran
Saran terkait proses pemindahan pegawai ini yaitu dikarenakan
jumlah pegawai yang sangat banyak ini (sekitar 1472 pegawai), dipandang perlu
untuk dapat menyiapkan formasi pegawai yang tepat jumlah dan tepat kualitas (right quality&quantity) untuk
dipindahkan ke ibu kota baru.
Pihak SDM DJPb harus dapat memastikan jumlah pegawai yang bersedia
pindah sebelum tahap pelaksanaan pindah ibu kota melalui suatu survey dan
kemudian menyiapkan pegawai untuk mengisi gap
tersebut dari komposisi SDM yang ada terutama pegawai yang masuk kategori
milenial dan juga dipandang perlu mengoptimalkan pegawai yang preferensi homebasenya di Kalimantan untuk mengisi gap formasi tersebut.
Sebagai hasil dari proses perencanaan, profesional pada Bagian SDM
DJPb harus membuat dokumen kebijakan yang mengidentifikasi tahapan kepindahan,
kompensasi kepada pegawai yang pindah, fasilitas penunjang pekerjaan, serta
perihal lainnya yang terkait.
REFERENSI
1.
activeworkplacesolutions.co.uk. 2019. How An Office Relocation Will Be Of Great Benefit To Your Business. https://www.activeworkplacesolutions.co.uk/blog/relocation/how-an-office-relocation-will-be-of-great-benefit-to-your-business. Diakses pada 1 Nopember 2019.
2.
cnbcindonesia.com.
2019. Pak Jokowi, Ingat Ada Negara yang Gagal
Pindahkan Ibu Kota.
https://www.cnbcindonesia.com/news/20190823193407-4-94318/pak-jokowi-ingat-ada-negara-yang-gagal-pindahkan-ibu-kota.
Diakses pada 14 Nopember 2019
3.
Eric Krell. 2014.
Managing HQ Relocations. https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-magazine/pages/0314-talent-management-relocation.aspx). Diakses pada 1 Nopember 2019.
4.
gorelo.co. 2019. How to Successfully Relocate Employees. https://www.gorelo.co/tools-and-tips/insights/relocating-employees/. Diakses pada 1 Nopember 2019.
5.
greatbigminds.com.
2018. Understanding Why Planning Is Important
For Success. https://www.greatbigminds.com/understanding-why-planning-important-for-success/
6.
Gregory, Richard
& Lombard, John & Seifert, Bruce. (2005). Impact of Headquarters
Relocation on the Operating Performance of the Firm. Economic Development
Quarterly - ECON DEV Q. 19. 260-270.
7.
hrexecutive.com.
2018. Motive to Move. https://hrexecutive.com/motive-to-move/. Diakses pada 1 Nopember 2019.
8. iofficecorp.com.
2019. 5 Real-Life Office Relocation Success
Stories.
https://www.iofficecorp.com/blog/office-relocation-success-stories
9.
Joanna Tyrowicz, Lucas van der Velde, & Jan
Svejnar. (2016). Effects of Labor
Reallocation on Productivity and Inequality: Insights from Studies on
Transition. IZA DP No. 10229
10.
Mikhael Gewati. 2019. Di Dunia Kerja, Millenial
dan Generasi Sebelumnya Ternyata Sama. https://edukasi.kompas.com/read/2019/04/14/07000061/di-dunia-kerja-millenial-dan-generasi-sebelumnya-ternyata-sama?page=all. Diakses pada 1 Nopember 2019.
11.
oxford-review.com.
2016. Why employee relocation is a good idea
and how best to relocate employees: New Research. https://www.oxford-review.com/employee-relocation-work/. Diakses pada 12 Nopember 2019
12.
Saunders, Mark &
Thornhill, Adrian. (1998). Assessing the effectiveness of relocation support:
Some evidence from the UK. Personnel Review. 27. 124-142. 10.1108/00483489810369278.
13.
wikipedia.org . 2019. Milenial. https://id.wikipedia.org/wiki/Milenial.
Diakses pada 1 Nopember 2019.
#indonesia treasury
#tresury DJPB
#indonesiantreasury
persiapan pindah ibu kota, jakarta ke kalimantan, terkait sumber daya manusia (SDM), kajian pindah ibu kota, SDM
